De 0.7-versie. Duidelijk kunnen navigeren tussen collectiviteit, regie én keuzevrijheid van de scholen
Hoe breng je beweging in digitalisering binnen een decentraal georganiseerde onderwijsorganisatie? Bij ROCvA-F leidde een slimme aanpak met een ‘0.7-versie’ tot helderheid, draagvlak én versnelling. In deze casestory delen betrokkenen hoe deze aanpak werkte in de praktijk.
- ROCvA-F wil met Onderwijs-ICT beleidsprincipes een duidelijke koers bepalen om weloverwogen beslissingen te nemen op het gebied van investeringen, procesinrichting en strategische keuzes rondom ICT-vraagstukken.
- Turner wordt ingeschakeld vanwege haar expertise en ervaring met dit type strategie-executie-vraagstukken.
- Een kleine projectgroep vanuit de centrale diensten doet het ‘voorwerk’: een doordachte ‘0.7-versie’ van Onderwijs-ICTbeleidsprincipes en een Leidraad Aanschaf applicaties en ICT oplossingen.
- Deze versie wordt breed gedeeld onder directies en op basis van feedback aangescherpt – zichtbaar, open en met ruimte voor aanpassingen waar nodig.
- Dit leidt tot versnelling, eigenaarschap en herkenning.
Casestory ROCvA-F: René van den Berg, directeur centrale dienst Onderwijsinformatie & ICT bij ROCvA-F, en Heleen van der Laan, beleidsadviseur bij diezelfde dienst, in gesprek met Jasmijn Wijn, expert digitalisering in het onderwijs bij Turner.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld en waarom was het noodzakelijk? En wat was er ingewikkeld of ‘wicked’ aan?
Regionaal Opleidingen Centrum van Amsterdam – Flevoland (ROCvA-F) is een onderwijsinstelling met 39.000 mbo-studenten, 4.000 vo-leerlingen plus een groot aantal cursisten in het LLO- en contractonderwijs. De instelling omvat 12 mbo-colleges, 7 scholen voor voortgezet onderwijs, en een school voor volwassenonderwijs (VAVO), elk met een eigen directie, cultuur en behoeften en veel professionele ruimte in de onderwijsteams.
Ga er in zo’n situatie maar aan staan om het digitale landschap beheersbaar, veilig en toekomstbestendig te houden. Dat is in de huidige tijd een hele opgave.
René: “Onderwijsprofessionals vonden dat ook de keuze van educatieve applicaties volledig tot hun eigen professionele ruimte behoorde. Dus was er sprake van wildgroei. Soms verschilden de applicaties per opleidingsteam en daar hebben we er meer dan 100 van. Er waren systemen die niet voldeden aan landelijke standaarden of wetgeving . Heleen: “De roep om flexibilisering werd steeds duidelijker en dat vraagt ook om een samenhangend applicatielandschap. En bovendien was het vaak onduidelijk wie nu precies waarvoor verantwoordelijk was.”
Jasmijn: “De opleidingsteams zagen daar niet direct een probleem voor heel ROCvA-F in; zij hadden immers goede ondersteuning voor hun team geregeld.” Heleen: “Vanuit onze centrale plek zagen we het probleem wél. We hoorden van studenten die vroegen om meer overzicht en een meer samenhangende informatievoorziening. Ook docenten begonnen de nadelen van versnippering te ervaren, bijvoorbeeld bij opleidingsoverstijgende samenwerking.”
Uiteindelijk kreeg René en zijn team van de Raad van Bestuur de opdracht om toe te werken naar organisatiebrede Onderwijs-ICTbeleidsprincipes en kaders.
René: “Wij hadden vanuit onze positie wel een idee waar het naartoe moest, maar hoe pak je dat aan?” Dat was het moment waarop Turner in beeld kwam. Waarom? René en Heleen: “Omdat het een mega-klus was met belangentegenstellingen en verschillende agenda’s. Maar ook omdat we iemand zochten die de materie kent en ervaring heeft met dit soort executie-trajecten.” Het feit dat een van de Turner-adviseurs deel uitmaakte van Renés netwerk, deed de rest. Jasmijn vertelt: “We werden er als Turner zo blij van: strategie-executie, creëren van doorbraken, met elkaar uitvinden waar de ruimte zit. Om er zo voor te zorgen dat het voor alle betrokkenen werkzaam is: zowel voor het onderwijs als voor de dienst Onderwijsinformatie & ICT (OI&I).”
“Strategie-executie, creëren van doorbraken, met elkaar uitvinden waar de ruimte zit. Om er zo voor te zorgen dat het voor alle betrokkenen werkzaam is: zowel voor het onderwijs als voor de dienst OI&I .”
2. Hoe is het proces tot stand gekomen?
Al snel werd duidelijk dat je moet beginnen met uitgangspunten, Onderwijs-ICT beleidsprincipes. Maar hoe?
Heleen begint: “We moesten besluiten: gaan we werken met een grote projectorganisatie waarin alle betrokkenen zijn vertegenwoordigd? Maar we zagen de Poolse landdag al voor ons. Een chaotisch en langdurig proces met een onzekere uitkomst.” Jasmijn: “Dus hebben we ervoor gekozen om een andere werkwijze te volgen en eerst met een werkgroep de 0.7-versie van de Onderwijs-ICT beleidsprincipes te ontwerpen en die daarna aan alle betrokkenen voor te leggen.”
René: “Daar ging wel iets heel belangrijks aan vooraf. We hebben eerst een aantal interviews gehouden en op 1 december een sessie georganiseerd met collega’s vanuit onderwijs en OI&I. De deelnemers hebben aangegeven wat hun belangrijkste vraag is als het gaat om digitale ondersteuning. En wat bleek? Op nummer 1 stond de vraag: ‘geef ons integrale kaders, geef ons een roadmap’.”
Een verrassing, deze uitkomst? René: “Eigenlijk zagen we die al aankomen, maar de sessie en de uitkomst hiervan zijn wel heel belangrijk gebleken. Want we konden nu aangeven dat we bezig waren met het beantwoorden van een vraag vanuit de organisatie, in plaats van met een IT-feestje.” Heleen: “Het heeft ook geholpen dat we met Turner van de afstemming en verwerking van feedback een transparant proces hebben gemaakt, waarvan de uitkomsten ook goed vastgelegd werden. Niemand kon zeggen dat we het in achterkamertjes hadden geregeld.”
Na de inmiddels beroemd geworden 1-decembersessie ging de projectgroep aan de slag om de 0.7-versie van de onderwijs-ICT beleidsprincipes op te stellen. Jasmijn geeft een paar voorbeelden: “ICT ondersteunt onderwijs. En: “ICT is herbruikbaar en schaalbaar.” Heleen: “Het begrip 0.7-versie hebben we breed opgevat. We wilden goed doordacht voorwerk afleveren. Maar wel voorwerk waarop iedereen nog feedback kon geven.”
“We wilden goed doordacht voorwerk afleveren. Maar wel voorwerk waarop iedereen nog feedback kon geven."
3. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?
In koor: “De presentatie van de 0.7-versie aan de directeuren DOOR en OBV. ” René legt uit: “We kregen reacties als ‘We beseffen dat we een probleem hebben en er samen voor moeten gaan’, ‘We kunnen nog wel maanden praten, maar laten we het maar gewoon doen en straks evalueren’. Van zulke reacties krijgen we nog steeds kippenvel. We hadden trouwens wel het geluk dat er een aantal nieuwe directeuren waren, die vanuit hun vorige werkkring de voordelen zagen van een collectieve werkwijze.”
Jasmijn: “Succesfactoren? Gezamenlijk instappen, cocreatie, toenadering tot het onderwijs.” Heleen vervolgt: “En zichtbaar iets doen met de feedback die we ontvingen. Wie feedback gaf, zag die in de volgende versie van de documenten terug.” René: “Turner heeft ook hierin een belangrijke rol gespeeld. Mensen voelden zich serieus genomen”. Jasmijn: “Ook belangrijk: er is via het principe Pas toe of leg uit ruimte voor afwijkingen van de standaard. Daarmee kom je toch tegemoet aan unieke wensen en behoeftes vanuit opleidingen en branches”. Heleen: “Maardat is dan een besluit vanuit het collectief en kan alleen onder voorwaarden die we samen hebben opgesteld.
Op basis van de feedback heeft de projectgroep de 1.0-versie van de onderwijs-ICT beleidsprincipes opgesteld, een Leidraad Aanschaf applicaties en ICT-oplossingen en – op verzoek van de directeuren –de governance voor een collectieve ontwikkelagenda en roadmap.
Heleen: “Als we kritisch naar onszelf kijken, hadden we achteraf gezien één ding anders moeten doen: we hadden sneller met de 0.7-versie moeten komen. Nu werden er toch wat mensen onrustig.”
“We kunnen nog wel maanden praten, maar laten we het nu maar gewoon doen."
4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden?
René: “Uiteindelijk alle studenten en leerlingen , want die kunnen beter en sneller aan hun informatie komen. En docenten zijn minder tijd kwijt aan administratie.” Heleen: “Er komt veel meer duidelijkheid, ook over wat er even NIET kan.” Jasmijn: “Door de gekozen werkwijze zijn de direct betrokkenen elkaar ook beter gaan begrijpen: een boost voor de samenwerking.”
“Door de gekozen werkwijze zijn de direct betrokkenen elkaar beter gaan begrijpen: een boost voor de samenwerking.”
5. Welke belangrijke inzichten neem je mee uit dit traject?
Heleen begint: “Het belang van een wij-gevoel. Je kunt je niet verschuilen, we hebben met elkaar iets afgesproken”. René: “We zijn er nog niet – maar het besef groeit.” Jasmijn: “En daarmee is dit project ook de opmaat naar meer samenwerking. Eigenlijk is het een verandertraject met een ICT-component”. René: “Digitalisering dwingt verandering ook af”.
Al die inzichten wil je vanuit verantwoordelijkheidsgevoel voor de hele sector natuurlijk ook met anderen delen. Heleen: “Daarom heb ik al bij twee congressen op het podium gestaan, met volle zalen. En de presentatie verspreiden we graag”. René: “Nagenoeg alle onderwijsinstellingen herkennen het vraagstuk, dat is ook zo mooi.”
Jasmijn wil weten: “Als jullie het proces over zouden mogen doen, kiezen jullie dan weer voor een 0.7-versie?” Heleen: “Absoluut. Dat creëert duidelijkheid over het eigenaarschap. En het biedt de projectgroep de kans om te stoeien met het concept, het even niet te weten, op zijn schreden terug te keren. Betrek je direct iedereen erbij, dan raak je verstrikt in de belangen.” René besluit: “En niet te vergeten: de 0.7-versie betekent grote tijdwinst!”
René van den Berg, directeur centrale dienst Onderwijsinformatie & ICT bij ROCvA-F, en Heleen van der Laan, beleidsadviseur bij ROCvA-F, Jasmijn Wijn expert digitalisering in het Onderwijs bij Turner
Heleen van der Laan
Beleidsadviseur ROCvA-F
René van den Berg
Directeur centrale dienst Onderwijsinformatie & ICT bij ROCvA-F
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten over Turner Onderwijs?
Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.
Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen.
Maak een afspraak
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
Hoe Roads met Turner scherpere keuzes maakt in diensten, locaties en positionering
Roads, onderdeel van Arkin, richt zich op participatie, re-integratie en begeleiding van mensen met psychische of verslavingsklachten. Met een vanuit de historie breed gegroeid aanbod en afzetgebied wil Roads haar
Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde
Stichting Salvage kijkt na de implementatie van een nieuw operationeel systeem vooruit: wat vraagt de toekomst, en welke keuzes zijn nodig om relevant te blijven? Met ondersteuning van Turner ontstond
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
EOC nam strategie én executie onder de loep
De maritieme verzekeraar EOC vroeg Turner om de strategie te challengen en blind spots bloot te leggen. In zes sessies werd de link tussen strategie en executie structureel versterkt. Het
Zorg bij jou: de strategie-executie van hybride zorg, dicht bij de patiënt
Zorg bij jou, een initiatief van de zeven Santeon-ziekenhuizen, ontwikkelt hybride zorg die patiënten thuis ondersteunt en zorgprofessionals ontlast. Turner begeleidde de strategie-executie: van kleinschalige pilots naar een landelijke coöperatie
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en