In de publicatie Strategie = Executie, formuleer ik de vijf terreinen waarop je moet uitblinken in digitale innovatie om te kunnen concurreren in het nieuwe normaal. Overigens speelt de mens de hoofdrol in digitale innovatie, zoals je hieronder zult zien. En er zijn er ook mooie voorbeelden van sociale en organisatorische innovatie, maar daarover een volgende keer meer.

Innovatie en digitalisering kunnen niet los van elkaar worden gezien. 99% Van alle organisaties wereldwijd zijn geen startup, noch Apple of Google. Zelfs geen Wehkamp, om een gevestigde Nederlandse organisatie te noemen die succesvol is in digitale innovatie. Maar om te overleven zal elke organisatie een digitale innovatiestrategie moeten hebben.

Organisaties verwachten dat ze de komende vijf jaar groei en efficiencywinsten van 5 tot 10% kunnen realiseren met digitale experimenten. Tot dusver zijn de verwachtingen echter fors hoger dan de gerealiseerde baten. De executie van digitale doelen is namelijk zeker niet simpeler dan traditionele strategie-executie. Dat vraagt dus om een diepgaande analyse en herdefiniëring van strategie, waardeproposities, klantprocessen en organisatiestructuur. Negen van de tien keer raken die vraagstukken meerdere disciplines tegelijk.

De essentie van digitale innovatie is: experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt. ‘First fire bullets, then cannonballs’, noemt Jim Collins dat. Niemand die een bedrijf groot heeft gemaakt is onderweg niet belachelijk gemaakt. Er moet daarbij ruimte zijn voor wat wel ‘tactische serendipiteit’ is genoemd. Goede ideeën komen uit het ongeplande.

Je hebt daarbij iteratieve en agile ontwikkel- en executiemethoden nodig. Voor de benodigde coördinatie tussen processen, technologie en mensen is ook een hoog niveau van projectmatig werken een vereiste, (ook al wordt wel gedacht dat dat niet meer hoeft). Het vermogen van een organisatie om die versnelling in gang te zetten, noemen we wel het Innovatie en Digitale Quotiënt: uw IDQ. Dat is het digitale DNA dat startups en softwarebedrijven hebben, maar dat veel andere bedrijven zich nog eigen moeten maken. Het IDQ is niet iets mystieks, maar omdat het voor elk aspect van een organisatie relevant is, laat het zich lastig vastpinnen. Hieronder leest u op welke vijf terreinen u moet uitblinken in digitale innovatie om te kunnen concurreren in het nieuwe normaal.

Vijf terreinen waarop u moet uitblinken in digitale innovatie

1. Definieer digitale strategie en waardeproposities

De digitale innovatiestrategie moet het frisse hoofdstuk binnen de strategie zijn. Het zal de andere hoofdstukken meetrekken! Definieer de digitale innovatie voor de komende jaren, met als uitgangspunt dat innovatieve producten en diensten elk jaar een grotere en explicietere bijdrage aan het totaal gaan leveren. Het moet duidelijk zijn dat dit ieders verantwoordelijkheid is.

De digitale visie en strategie moeten beweging creëren. De digitale visie geeft een onbevangen analyse van hoe de klantervaring, de operationele processen en het businessmodel eruit moeten zien. De mindset van waaruit de digitale transitie wordt geschreven is die van een organisatie die de markt wil verstoren – en dus ook zichzelf. Het moet iets losmaken, inspireren en in gang zetten. Uiteindelijk geldt: er bestaat niet zoiets als een digitale strategie. Er is alleen maar strategie in een digitale wereld.

2. Haal het klantdenken uit de clichésfeer

De kunst is je klant te zien alsof het eerste keer is. Als je de fundamentele behoeften van je klanten niet kent, weet je ook niet hoe je digitale innovatie moet inzetten om die behoeften beter, slimmer en sneller in te vullen. Daar komt bij dat de klant al zo lang op nummer 1 staat, dat onze ideeën daarover een beetje zijn vastgeroest. Digitalisering biedt de kans het klantdenken weer op te frissen. Neem de app SNKRS die Nike in 2015 lanceerde. Bij Nike zagen ze dat sneakerfans via online communities en nichesites volgden wanneer nieuwe modellen op de markt kwamen. Met SNKRS creëerde Nike een platform waar fans als eerste exclusief toegang krijgen tot de nieuwste modellen en die ook direct kunnen aanschaffen. De app biedt gepersonaliseerde content, gebaseerd op de voorkeuren van de gebruiker voor Air Max of voetbalschoenen.

Digitalisering is immers de automatisering van processen. Digitalisering gaat ook onverkort over de noodzaak en het nut van processen automatiseren. Het mes moet en kan aan twee kanten snijden. Mits goed geïmplementeerd is automatisering een enorme hefboom om te kunnen opschalen en efficiency te realiseren. Denk aan efficiencywinst door te ontdubbelen, informatie aan de bron van elk sleutelproces te verzamelen, fouten te elimineren en doorloop- en behandeltijden te verkorten door ‘straight through processing’.

3. Geef richting met digitale structuur en wendbare besturing

De metafoor van olietankers en speedboten heeft Menno Lanting sterk gekozen. De transformatie van olietanker naar speedboot – of een team speedboten – is niet eenvoudig. Het gaat ook om een grote omslag: van plannen, ontwikkelen en uitrollen naar experimenteren, mislukken en opnieuw beginnen. Ook een andere cultuur dus. Maar de enige cultuurverandering ontstaat door inhoudelijk de slag te gaan.

Maar digitale innovatie vraagt ook om sterk top-downleiderschap. Duizend bloemen laten bloeien levert geen successen op. Digitale leiders sturen de transformatie door richting te geven, momentum te bouwen en follow-up te borgen. Zorg ervoor dat de digitalisering expliciet bestuurd wordt. Definieer een digitale governancefilosofie die als concreet, bekend en gedragen kader functioneert. Voor digitale slagkracht moeten de benodigde rollen en verantwoordelijkheden zijn gekozen, ingericht en werken. Organisaties moeten een chief digital officer (CDO) aanstellen. Hij krijgt de belangrijkste digitale leiderschapsrol, maar het is niet alleen zijn verantwoordelijkheid. Per portefeuille moet duidelijk zijn wat ieders digitale verantwoordelijkheid is. Zorg er daarom voor dat de bestuurders en digitale sleutelspelers op dezelfde golflengte zitten. Ze moeten de digitale visie delen, van haver tot gort kennen en binnen en buiten de grenzen van hun eigen discipline uitdragen.

4. Ontwikkel nieuwe ‘capabilities’ en een energieke cultuur

Iedereen in de organisatie moet de digitale competenties op basisniveau beheersen. Daarnaast is er een aantal digitale sleutelspelers die vooroplopen en excelleren. Kortom, een peloton met allemaal capabele wielrenners, maar met een duidelijke kopgroep.

Digitale capabilities zijn de corebusiness van ‘human resources’ (hr). In alle hr-processen wordt daarom aandacht besteed aan de capabilities voor digitale innovaties. Of het nu gaat om werving en selectie, training en opleiding, coaching of beoordeling en beloning.

In elke nieuwe, datagedreven organisatie staat de chief digital officer (CDO) vrijwel ex-aequo naast de chief executive officer (CEO) De rol van de chief financial officer (CFO) is even vitaal, omdat digitalisering zoveel meer betreft dan financiële besturing. Maar het hart van digitale businessmodellen wordt gevormd door de producteigenaren en techneuten, de zogenaamde product- en techmensen. Daar staat of valt alles mee. Inkopers kun je vervangen, product- en techmensen veel moeilijker.

5. Zet technologie op twee sporen

ICT werkt op twee snelheden. Of het nu om een grote of kleine organisatie gaat, met of zonder legacysysteem: digitale innovatie vergt altijd een ICT-inrichting op twee sporen. Spoor 1 regelt de basisautomatisering en spoor 2 de digitale innovatie. Je kunt pas echt meters maken in strategie-executie als de sporen goed ontkoppeld en ingericht zijn. In spoor 2 opereren kleine en autonome ICT-teams met moderne methoden als DevOps en Scrum. Samen met marketing, verkoop en klanten werken ze aan het ontwerpen, bouwen, testen, aanpassen en opschalen van prototypen.

Digitale platforms worden ingezet om schaalvoordeel te halen. Digitale platforms maken het mogelijk om nieuwe producten snel te implementeren en klantrelaties te creëren en onderhouden. Die infrastructuur is net zo cruciaal voor je business in deze eeuw als spoorwegen, snelwegen en luchtvaart in de vorige. Met een digitaal platform analyseer je hoe de winst exponentieel kan stijgen zonder de kosten te verhogen – en zonder de last van bij investeerders te moeten pitchen of een hrm-organisatie op te tuigen. Zo kun je een brug slaan naar klanten. Een mooi voorbeeld dat James McQuivey noemt in Digital Disruption is dat van HBO. In Amerika heeft de tv-zender 28 miljoen kijkers via satelliet of kabel, die slecht indirect klant zijn. Stel je voor: 28 miljoen potentiële klanten. HBO bouwde een brug – de HBO Go app – om een directe klantrelatie tot stand te brengen, waarmee ze toegang kreeg tot een schat aan gebruikersinformatie.

Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die dankzij die platformfunctie de grootste verstoorder van hun sector zijn geworden: Uber zonder eigen taxi’s, Facebook zonder eigen content, Airbnb zonder vastgoed. En bedenk ook dat geen enkele grote online retailer – bol.com, Wehkamp, Coolblue – nog eigen voorraad aanhoudt.

De keuze voor een platformstrategie is overigens het grote dilemma en de belangrijkste strategiepuzzel voor nieuwe organisaties met nieuwe verdienmodellen. Die puzzel telt vaak verschillende dimensies tegelijk. Welke strategie kies je voor de business-to-business-, de business-to-consumer- en de business-to-business-to-consumeractiviteiten? De platformstrategie is allesbepalend. Je wilt de standaardisatie- en digitaliseringsgraad zo hoog mogelijk houden om de activiteiten schaalbaar te maken en te houden. Schaalbaarheid is een sleutelbegrip.