Turner logo
Turner logo

Strategie = Executie

De 10 van Agile structuur- en besturingsvraagstukken (S&B)

  1. Laat S&B de strategie 1:1 weerspiegelen en versterken, zie figuur 1. Strategische keuzes zijn sterk bepalend voor de ‘knipcriteria’. Wat is leidend? Efficiency, innovatie of klantintimiteit? NB: Let op. In het nieuwe normaal is op twee ervan een ‘8’ nodig en op één daarvan een ‘9’.

  2. Elk S&B-vraagstuk moet leiden tot: (1) een raamwerk voor verantwoordelijkheden, gezagsrelaties en groeperingen en (2) mechanismen ter verbinding, coördinatie en samenhang. Zie ook figuur 2.
    1. Hoofdstructuur, ‘knippen’:
      1. Topstructuur: portefeuilles, aantallen, een- of meerhoofdig, good governance Statutair en non-statutair.
      2. Hoe is de hoofdstructuur ingericht? Hoofdindelingen: M=markt, K=klant, F=functioneel, P=product, G=geografisch, Ma=matrix.
      3. Aantal Span-of-control
      4. Mandaten
    2. Besturing, ‘plakken’:
      1. Besturingsfilosofie
      2. TVB: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
      3. RACI, WALCI
      4. Teaminrichting
      5. Besluitvormingsproces
      6. Communicatie- en overlegvormen
      7. Planning en control
      8. KPI-huis, Balanced Business Scorecard
      9. Accountmanagement (corporate en regulier).
    3. HR:
      1. MD-visie
      2. Functiehuis
      3. Salaris- en beloningssystemen
      4. Functie- en competentieprofiel (breedte/diepte).
      5. Competenties en gedrag
      6. Beoordeling en beloning
      7. Frequent gedrag
      8. Medewerkerstevredenheidonderzoeken
    4. Cultuur:
      1. Verandervermogen
      2. Huidige cultuur
      3. Gewenste cultuur
      4. Gedragsthema’s (max. 5)
      5. Ontwikkelinterventies

  3. Breng huidige S&B in kaart.
    1. Kwalitatief en kwantitatief N.B. Zorg bij de start altijd voor een goed overzicht van actueel # fte’s met functie en type contract.
    2. Niet-functionerende structuren hebben duidelijke symptomen:
      1. Executie is traag
      2. Trage of slechte besluitvorming of uitvoering.
      3. Organisatie regeert niet innovatief, noch snel op veranderende omgeving.
      4. Te veel conflicten
      5. Te grote coördinatielast
      6. Monodisciplinaire veranderingen slagen wel, multidisciplinaire niet.
      7. Gat plaatje en werkelijkheid is groot.
      8. Gat tussen lijn en staven.
      9. Gat tussen going concern en transformatie.
      10. Gat tussen lijn en programma’s.
Figuur 1. De 10 van Turner visie op structuur en besturingsvraagstukken (S&B)
  1. Ga nooit direct structuurplaatjes tekenen. Stel uit de generieke S&B-ontwerpprincipes de specifieke samen, harde en Meestal gaan de ontwerpprincipes over:
    1. Focus & Slagkracht
    2. Eenvoud en uitlegbaarheid
    3. Betaalbaarheid: binnen benchmarks op alle metrics: # lagen, spans-of-control.
    4. Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk en zo groot mogelijke mandaten.
    5. Wendbaarheid, flexibiliteit, moderniteit.
    6. Duurzaamheid
    7. Schaalbaarheid
    8. Focus in formules/martkgroepen/p&l’s waar nodig, gedeelde processen waar mogelijk.
    9. Werkende matrix
    10. Aanvullende ontwerpeisen van structuur & besturing bij onderhavig type sector en/of vraagstuk en/of levensfase.

  2. Knip: werk vanuit de klassieke hoofdindelingen in de bedrijfskunde en pas ze praktisch toe.
    1. ‘Knip’ eerst (de hoofdstructuur), ‘plak’ dan (besturing). De hoofdstructuur moet 80% van alle afhankelijheden afvangen.
    2. Werk uit tot en met in elk geval het 2e echelon onder de topstructuur.
      Er is een klassiek aantal vaste organisatieindelingen die je er altijd bij moet hebben:
      a. F = Functioneel: alle menselijke kennis & vaardigheden t.a.v. specifieke activiteiten samengevoegd.
      b. D/P/SBU = Divisie/Product/Strategische businessunits: indeling gebaseerd op output van de organisatie.
      c. M = Matrix/Hybride/Multifocus: het antwoord als D-, F-, G-, hybride structuren niet goed werken.
      d. H = Horizontaal: werknemers worden georganiseerd rondom kernactiviteiten.
      e. Verder: G=Geografisch en M=Markt.
    3. Analyseer homogeniteit/heterogeniteit en veranderlijkheid om keuzen in de hoofdstructuur te kunnen maken. Pas logische ontwerpregels toe.
      a. Een/meer producten relatief homogeen => interne specificatie.
      b. Meer producten relatief heterogeen => interne specialisatie.
      c. Relatief homogeen, stabiel, duurzaam => relatieve centralisatie.
      d. Relatief heterogeen, veranderlijk, tijdelijk => relatieve decentralisatie.

       

  3. Onderscheid binnen de hoofdstructuur en de topstructuurvraag.
    1. Werk de hoofdstructuur uit. Er zij belangrijke onderdelen in de definitie van de organisatiestructuur:
      1. De organisatiestructuur bakent formele gezagsrelaties af, met inbegrip van het aantal niveaus in de hiërarchie en de span of control van managers en supervisors.
      2. De organisatiestructuur bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen gegroepeerd worden en afdelingen weer tot de organisatie als geheel.
      3. De organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor afdelingen.
    2. Werk de topstructuur In elk geval van de sleutelrollen en portefeuilles moeten geborgd zijn op bestuursniveau: vak, verkoop, financiën, innovatie, operatie/ management, executie.
      1. NB: behalve de sleutelrollen geldt natuurlijk ook dat belegd moet worden: overall positionering en thought leadership, identiteitsbewaking, strategieontwikkeling, executieportefeuille, etc.
Figuur 2. Elke S&B vraagstuk moet leiden tot: (1) Raamwerk van verantwoordelijkheden, gezagsrelaties, groepringen, (2) mechanismen ter verbinding, coordinatie en samenhang
  1. A. ‘Plak’: Werk besturing uit door horizontale en verticale coördinatie-mechanismen uit te werken.
    1. De organisatie moet zo ontworpen dat de informatiestroom zowel verticaal als horizontaal bevorderd wordt teneinde overkoepelende doelstellingen te realiseren. Effectieve besturing zorgt voor meer grip op het realiseren van doelstellingen.
    2. Bepaal welk type coördinatie (= besturing) hier relevant is:
      1. Onderlinge aanpassing
      2. Directe supervisie (= meewerkend voorman).
      3. Standaardisatie van werkprocessen
      4. Standaardisatie van output
      5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden (en normen en waarden).
      6. Bepaal benodigde horizontale coördinatiemechanismen.
      7. Informatiesystemen
      8. Direct contact
      9. Processen (Ways of Working).
      10. Taakgroepen
      11. Passerelles
      12. Integratie-/liaison-manager
    3. Bepaal benodigde verticale coördinatiemechanismen.
    4. Hiërarchische doorverwijzing
    5. Planning en control.
    6. Processen (Ways of Working).
    7. Informatiesystemen.
    8. Aankleding van de ‘basics’.
    9. Hoofdstructuur, span-of-control, mandaten, teaminrichting, besturingsfilosofie, TVB-taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, RACI, WALCI, besluitvormingsproces, communicatie en overlegvormen, planning en control, Balanced Business Scorecard, accountmanagement (corporate en regulier), etc.
  1. B. Agile strategie-executie stelt organisaties in staat om te gaan met continue verandering. Wendbare organisaties streven naar ingebouwde flexibiliteit om slimmer in plaats van harder te werken. Strategie. Duidelijke visie, flexibiliteit onderweg. Korte en lange termijn even belangrijk. Iteratief:
    1. Eerder ontwikkelend, ‘emerging’, dan blauwdruk. Besteding tijd en middelen: max. 20%.
    2. Businessmodel en proposities. Eén focus: waardecreatie voor klanten. Scope: de gehele waardeketen en het netwerk.
    3. Structuur. Gestructureerd binnen tijdelijkheid. Flexibiliteit door multidisciplinaire teams en samenwerking.
    4. Innovatievisie. Dualisme: tweede snelheid voor innovatie door aparte structuur en ICT.
    5. Processen. Geharmoniseerd waar mogelijk, flexibel waar nodig. Keten in plaats van afdelingsprocessen.
    6. Structuur en besturing. Kleine teams. Autonoom en vrij (‘passe-partout’). Snelle reacties op kansen en bedreigingen, effectief risicomanagement en kortcyclische sturing op wat wel/niet werkt. Besluitvorming o.b.v. systematische informatie verzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolgtrekking.
    7. Leiderschap. Loslaten van de behoefte de enige juiste oplossing te willen plus verbindende kwaliteiten.
    8. Cultuur en medewerkers. Intrinsiek eigenaarschap, willen > moeten. Zelfsturing. X-disciplinair werken als tweede natuur.
    9. Executievisie en -methoden. Strategie = executie. Strategisch bewijs komt uit executie. Ontwerp een MLP, snel eerste executiegolf in, leren van falen, aanpassen, opschalen wat werkt.
    10. Alignement. In alle standen, elke dag.
    11. Flexibiliteit en vasthoudendheid. De wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en waar we de strategie juist moeten aanpassen.
    12. Focus en eenvoud. Hoe minder ballast, hoe makkelijker het keren is.

  2. Er is altijd, bij elke organisatie of type inrichting, een matrix die werkend gemaakt moet worden. Borg de werking. Hiërarchische versus functionele versus projectmatige versus matrixlijnen.
Figuur 3. Een goed begrip van bedrijfscontext en -model is elementair
  1. Align en itereer met de rest van het bedrijfsmodel (processen, HR, etc.) Zie figuur 3.
    1. Mens: MD-visie, functiehuis, salaris en beloningssystemen, functieprofiel (breedte/diepte), competenties en gedrag, beoordeling en beloning, frequent gedrag, medewerkerstevredenheidonderzoeken.
    2. Cultuur: verandervermogen (zie SECA.NU, de Turner-methodiek voor verandermanagement), huidige cultuur/ gedrag, gewenste cultuur/gedrag, gedragsthema’s, ontwikkelinterventies, etc.)

  2. Gebruik de 4 typische en praktische stappen voor elk kort S&B vraagstuk.
    1. Stap 1: Vertaal strategie naar S&B- ontwerpprincipes en besliscriteria.
    2. Stap 2: Stel drie, vier relevante hoofdvarianten van structuur op met voor en nadelen. Kies structuurvariant.
    3. Stap 3: Werk de structuur uit en kleed haar aan tot werkende besturing.
    4. Stap 4: Doe verschillenanalyse met huidige situatie, align met afhankelijke veranderingen (processen, profielen, ICT, ) en stel realisatieplan op.

Belangrijke gebruiksaanwijzing voor de 10 van kostenreductie en productiviteitsverbetering

1. Focus én slimme combinaties.Succesvolle strategie-executie vraagt focus en expertise in veranderinitiatieven. Daarom deze gespecialiseerde serie van de 10 van. Tegelijkertijd geldt dat in moderne strategie-executie veranderinitiatieven (projecten programma’s) om kosten te verlagen en productiviteit te verhogen niet ten koste van winstgevendheid, groei en innovatie mogen gaan. Dat vraagt: én gespecialiseerde aanpak van vraagstukken zoals met behulp van deze set van de 10 van én slimme inzet en combinaties van veranderinitiatieven. Zie daarom ook de andere series van ‘De 10 van’ veel voorkomende strategie-executie-vraagstukken.

2. Pas de kernelementen van de Strategie = Executie methode op maat toe: (1) korte analyse en ontwerpfasen (4 – 6 weken), (2) executie en opschalen in golven (geen pilots maar zichzelf verbeterende golven), (3) inclusief batenmanagement en borging. Evident: de harde kant (doelen inhoud), de zachte kant (eigenaarschap en executiestrategie) en project- en/of programmamatig werken in evenwicht.

Over de Turner series ‘De 10 van …’
Turner ondersteunt jaarlijks tientallen projecten en/of programma’s van strategie-executie met ca. 100 gespecialiseerde strategie-executie professionals in de private en in de (semi-)publieke sector. Combinaties van doelen zoals kostenverlaging, talentbehoud en innovatie spelen hierin vrijwel altijd een rol. We zien het als onze professionele opdracht het geleerde over wat wel en niet werkt steeds weer op te tekenen in onze methoden. Zodat onze werkmethoden lerend zijn, gevoegd worden door de weerbarstige praktijk en schaalbaar zijn naar volgende opdrachten en opdrachtgevers. Deze praktische werkmethoden staan inmiddels bekend als de series van ‘de 10 van’.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. 

Bekijk de volledige 'De 10 van' serie
Maak een afspraak

Maak een afspraak

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Turner-Boek-StrategieExecutie.jpg
Inkijkexemplaar Bestel hier
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Contact​

We leren je graag kennen.
Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

Maak een afspraak

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.