Strategie Executie in een Agile wereld DEEL II

Strategie = Executie

Strategie-executie in een Agile wereld

Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma.

Twee blogs, twee boodschappen
Blog 1: Verwar een Agile organisatie niet met een Agile methode.
Blog 2: Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma.

Antal Ruiter, director Turner Financiële Dienstverlening en Jacques Pijl, eigenaar van Turner Strategie = Executie.

Als adviseurs gespecialiseerd in strategie-executie komen we vaak verwarring tegen over Agile terminologie die wordt toegepast op grootschalige veranderingen enerzijds, en Agile als een raamwerk voor organisatiemodellen anderzijds. Hoe benader je grootschalige veranderingen en transformaties in Agile organisaties? Kunnen verschillende benaderingen samenwerken? Waarom en hoe zou men proberen een traditionele ‘fabrieksachtige’ organisatie om te vormen tot een Agile organisatie?

We zetten ons standpunt uiteen en leggen uit dat gebruikmaken van een Agile methodologie niet hetzelfde is als organiseren met behulp van een Agile raamwerk. We tonen ook aan dat om een strategische agenda uit te voeren, je verder moeten kijken dan de beperkingen van een bepaalde methodologie of raamwerk en je moet streven naar blijvende en betekenisvolle verandering in de organisatie met behulp van een verscheidenheid aan beschikbare methoden. Daarnaast leggen we uit waarom, wanneer en hoe organisaties de fundamentele transformatie naar een Agile model kunnen inzetten.

Dit is blog twee in een tweeluik over strategie-executie in een Agile wereld. In het eerste blog geven we opheldering over de verwarring die er vaak bestaat over de term ‘Agile’ in relatie tot organisatiemodellen en raamwerken, zoals het vaak genoemde Spotify-model. In dit tweede blog lichten we toe hoe pragmatisme de agenda voor strategie-executie moet bepalen, en hoe combinaties van benaderingen, zogenaamde hybride benaderingen, moeten worden gebruikt bij pogingen om organisaties te veranderen. Strategie-executie gaat uiteindelijk over het realiseren van voordelen. Methoden zijn enkel een middel tot het doel.

Blog 2: Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma.

Key Takeaways

Agile of niets – het dogma voorbij
Begrip van situaties waarin een iteratieve benadering tav verandering geschikt is
Omstandigheden waarin een hybride aanpak nodig is
De belangrijkste lessen en inzichten van een hybride aanpak

Agile of niets - het dogma voorbij

Gelukkig lijkt het al lang geleden dat de Agile politie traditionele programma- en projectmanagementmethoden verbood en eiste dat de hele organisatie Agile in moest zetten als enige methode om verandering teweeg te brengen. Er was een tijd dat alles Agile moest gebeuren, er was per slot van rekening zoveel tijd en geld geïnvesteerd in het opzetten en uitrollen van Agile raamwerken. Complete afdelingen, pools en programmamanagementkantoren met ’traditionele’ projectmanagers werden als gevolg daarvan ontmanteld. Als adviseurs gespecialiseerd in strategie-executie begrijpen we hoe verandering werkt: soms moet je oversturen om uiteindelijk uit te komen waar je wilt zijn. Maar in veel gevallen is dit oversturen behoorlijk uit de hand gelopen.

“Ons strategische portfolio is gebouwd op een veranderingsagenda, een onderhoudsagenda en innovatieagenda. Naast EPICs hebben we ook business change requirements waarvoor geen duidelijk toewijzingsproces van middelen bestaat. Met een goede balanced scorecard zou je in staat moeten zijn prioriteringsvragen op te lossen, maar in de praktijk is die integratie vaak niet goed geïmplementeerd.”

Maar zoals vaak het geval is, verzacht de tand des tijds zelfs de hardste puristen. Diverse sectoren en organisaties hebben inmiddels alle stadia doorlopen van het institutionaliseren van verandering via Agile, of Agile ‘raamwerken’ (zoals SAFe). Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de sector financiële dienstverlening. Deze en andere vergelijkbare sectoren, hebben veel geleerd en erkennen dat een dogmatische implementatie vaak niet werkt. Dogmatisch in de zin dat iedere verandering via het gekozen Agile raamwerk moet verlopen. Pragmatiek op basis van de aard van de beoogde verandering maakt een comeback. Vaak om drie belangrijke redenen: ten eerste profiteert niet elke verandering van een iteratieve aanpak. Ten tweede zijn Agile raamwerken voor prioritering van werk vaak niet volledig geïmplementeerd; een fenomeen dat door een van onze klanten ‘Agile in naam’ wordt genoemd. En tot slot zal het managen van grootschalige verandering over vele teams (Agile of niet-Agile), altijd enige vorm van overkoepelende coördinatie vereisen, ofwel binnen portefeuilles ofwel binnen een programma. We zullen verder ingaan op deze drie genoemde redenen.

Begrip van situaties waarin een iteratieve benadering tav verandering geschikt is

Allereerst gaan we in op de fundamentele vraag: wanneer heeft het zin om Agile methoden toe te passen? Om te voorkomen dat het middel een doel op zich wordt, zijn er grofweg twee omstandigheden waarin Agile methoden geschikt zijn. Ten eerste, wanneer het onduidelijk is wat je wilt bereiken. Ten tweede, wanneer het onduidelijk is hoe je een bepaald doel wilt bereiken. Zie figuur 1: Twee omstandigheden waarin Agile methoden geschikt zijn.

Figuur 1: Twee omstandigheden waarin Agile methoden geschikt zijn (Turner, 2023)

Als je weet waar je naar toe wilt en weet hoe daar te komen heeft het meestal geen zin om een iteratieve aanpak te volgen. Waarom? Iteratie brengt bijna altijd enig niveau van verspilling met zich mee. Als daarentegen niet duidelijk is waar je naartoe wilt, maar de methode om het nog niet beoogde doel te behalen is dat al wel, dan zal iteratie waarde toevoegen als een manier om te beslissen wat er gebouwd of veranderd moet worden. Hetzelfde geldt voor wanneer je duidelijk voor ogen hebt waar je naar toe wilt, maar geen helder idee hebt van de aanpak die je wilt hanteren: itereren in stappen en methoden zal helpen bij het kiezen van de juiste methode. Tot slot, als het onduidelijk is waar je naartoe wilt en je ook geen idee hebt welke methode je wilt inzetten, is er duidelijk eerst behoefte aan verdere verfijning van de veranderbehoefte. Hier is ‘ideation’, het samen genereren van ideeën, de mogelijke eerste beste stap.

Natuurlijk is bovenstaande geen exacte wetenschap: ervaring in het kiezen van de juiste aanpak is essentieel. En er zijn andere nuttige raamwerken zoals de Stacey Matrix die kunnen helpen bepalen welke aanpak het meest geschikt is per situatie. Het belangrijkste is, dat hoewel de Agile benadering waardevol en effectief is in veel situaties, er ook gevallen zijn waarin het mogelijk niet de meest geschikte aanpak is. We geloven dat een hybride aanpak dan vaak beter past: een aanpak die gebruik maakt van Agile methoden maar deze combineert met meer klassieke stijlen van programma- of projectmanagement.

Hieronder volgen enkele verdere scenario’s, die de dichotomieën in figuur 1 combineren, waarbij een Agile aanpak mogelijk niet de beste keuze is en waar een hybride benadering nodig is:

Omstandigheden waarin een hybride aanpak nodig is

Hybride benaderingen combineren Agile en andere methodologieën in een pragmatische benadering van verandering. Vaak zijn ze een combinatie van meer klassieke technieken voor programma- en projectmanagement die helpen bij het beheren en/of zelfs controleren dat een grote set veranderingen gelijktijdig plaatsvindt, terwijl tegelijkertijd flexibiliteit binnen elk van de teams die een deel van de verandering leveren, wordt toegestaan of vereist. Bijvoorbeeld Agile of een andere methode. Welke situaties vragen om deze hybride aanpak?

Goed gedefinieerde requirements

Als het project of de taak vanaf het begin duidelijk gedefinieerde en stabiele requirements heeft en er weinig kans is op veranderingen of onzekerheden, kan een traditionele, op planning gebaseerde aanpak, meer geschikt zijn. Een Agile aanpak gedijt het beste in een omgeving waar het waarschijnlijk is dat criteria zullen evolueren en veranderen (zie het rechterbovenkwadrant in figuur 1).

Wanneer er strikte regelgevende of compliance-eisen gelden

In bepaalde sectoren of contexten kunnen strikte regelgevende of nalevingsnormen een meer gestructureerde en voorspelbare aanpak vereisen. Met name om ervoor te zorgen dat grondige documentatie, traceerbaarheid en naleving van regelgeving worden gewaarborgd. Agile methoden, met hun focus op flexibiliteit en aanpassingsvermogen, kunnen extra inspanningen vereisen om aan deze nalevingsvereisten te voldoen. Dit is een belangrijk dilemma voor organisaties in de financiële sector waar veel veranderingen een regelgevende oorsprong hebben. We betogen dat een hybride aanpak het meest geschikt kan zijn.

Wanneer er sterke weerstand tegen verandering is

Agile methodologieën vereisen vaak een culturele verschuiving, met meer samenwerking, transparantie en empowerment van teams. Als er sterke weerstand is tegen verandering of een gebrek aan betrokkenheid van belanghebbenden of teamleden, kan dit het succesvolle gebruik van de Agile principes en aanpak belemmeren. Deze weerstand moet eerst worden geadresseerd of er moet een andere aanpak worden ingezet.

Wanneer er ernstige beperkingen van middelen zijn of een gebrek aan beschikbaarheid van essentiële teamleden en de prioritering van werk is de belangrijke uitdaging

Veel organisaties hebben moeite met de prioritering van verandering. Vaak heerst er een gebrek aan strategische noodzaak om een gebalanceerde portfolio van verschillende typen verandering te creëren. De principes van Agile teams vereisen een zekere mate van autonomie, maar wanneer een lange lijst met veranderingsinitiatieven strijdt om middelen, moet het management een beslissing nemen en bepalen welke verandering prioriteit heeft. Agile projecten vereisen actieve betrokkenheid en toegewijde middelen van cross-functionele teams, inclusief producteigenaren, ontwikkelaars, testers en belanghebbenden. Als er ernstige beperkingen zijn in middelen of een gebrek aan beschikbaarheid van essentiële teamleden, kan het uitdagend zijn om Agile methoden effectief te implementeren. In blog één van dit tweeluik betoogden we dat bij organisaties die zichzelf transformeren en daarbij gebruik maken van het Spotify-model of SAFe-raamwerk, prioriteringsmethoden vaak niet goed zijn geïmplementeerd. Het resultaat is een rommelig besluitvormingsproces, waarbij er concurrentie is om middelen en vaardigheden. In zo’n rommelige maar realistische wereld is vasthouden aan het Agile dogma een uitgetekende weg naar mislukking, omdat het hoogstwaarschijnlijk resulteert in veel half-uitgevoerde initiatieven. Hier zien we vaak het hoger management ingrijpen en prioriteiten en imperatieven top-down beslissen.

Wanneer grootschalige verandering moet worden gecoördineerd over meerdere domeinen

Als strategie-executie adviseurs hebben we uitgebreide ervaring in het coördineren van verandering over veel teams. Een recent voorbeeld betrof meer dan 80 teams over meerdere domeinen binnen een organisatie, waarvan sommigen gebruik maakten van Agile ontwikkelmethoden en anderen een traditionele watervalmethode inzette. Allemaal gericht op het effectueren van regelgevende verandering. Het coördineren van dit soort werk omvat een overkoepelende en coördinerende laag die boven de teams zit maar onder het sturende management. Deze overlay belicht problemen, maximaliseert synergiën en zorgt ervoor dat alle teams de nodige aanpassingen binnen de vereiste tijdsspanne maken. Bij een dergelijke grootschalige verandering zullen er individuele Product Owners of Business Owners zijn met verschillende prioriteiten die mogelijk niet in lijn liggen met de overkoepelende programmavoorrang. De overlay moet eventuele opkomende kwesties kunnen escaleren en prioriteiten afdwingen.

Wanneer er sprake is van een vastgesteld scope en tijdlijn

Als het project vaste en niet-onderhandelbare deadlines heeft of een rigide scope die niet kan worden gewijzigd, sluit de iteratieve en incrementele aard van Agile mogelijk niet goed aan. In dergelijke gevallen kan een meer traditionele projectmanagementaanpak die zich richt op gedetailleerde planning en strikte naleving van tijdlijnen meer geschikt zijn.

Kortom, het is belangrijk om de specifieke context, vereisten en beperkingen van elk project of initiatief te beoordelen om de meest geschikte aanpak te bepalen, of het nu Agile is of een andere methodologie. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn essentieel bij het kiezen van de juiste aanpak voor elke unieke situatie.

“Overgaan naar een agile organisatie is complex en kan alleen slagen als het topmanagement echt begrijpt wat dit betekent, snapt wat wel en niet kan worden opgeleverd en er volledig achter staat.”

Onno Zwaagstra, voormalig Agile portfolio manager, Aegon

Een voorbeeld van een hybride aanpak: een grote bank die meer dan 80 domeinen en systemen moet aanpassen om te voldoen aan een nieuwe internationale betalingsstandaard. De veranderingen zijn cruciaal, zowel om te kunnen overleven als bank, als om strategische redenen. Sommige teams moeten softwarewijzigingen van leveranciers implementeren, anderen moeten hele proposities en processen herzien en opnieuw ontwerpen. Elk van deze teams kiest zijn eigen aanpak, en de centrale overlay voor het programma initieert een maandelijks rapportageschema en een stuurgroep waarin de verantwoordelijken voor alle 80 domeinen aanwezig zijn en dus volledige verantwoording wordt afgelegd. De overlay-structuur volgt een klassieke programmamethode (Prince 2). Sommige teams gebruiken watervalplanning, anderen volgen een Agile ontwikkeling. Maximale controle en transparantie met betrekking tot de issues en voortgang van alle teams worden elke maand doorlopen totdat alle veranderingen zijn voltooid.

De hybride aanpak: belangrijke lessen en inzichten

Zoals gezegd, combineren hybride benaderingen Agile en andere methodologieën in een pragmatische benadering van verandering. Welke mechanismen zijn nodig om hybriden te laten werken?

Welke mechanismen toe te passen om Agile samen te laten werken met klassiek programmamanagement.

In de onderstaande tabel (figuur 2) lichten we de mechanismen toe voor elke rol of concept die gelden voor zowel Agile als klassiek programmamanagement en tegelijkertijd de mechanismen zijn die moeten worden afgestemd om de hybride aanpak te laten werken.

	Agile framework (e.g.. SAFe )	Program management, (e.g. waterfall or MSP )	Alignment mechanisms:
Planning	Planning commitment and turnaround time inviolable – assumes uncertainty about deliverables	Specifications and requirements of deliverables inviolable – assumes certainty on. execution	Agile experts can often make far-reaching predictions. Program managers structurally build in slack.
Risk management	Relies on approval of changes by risk & compliance parties Often becomes evident through iterative approach	Involves Risk & Compliance at steering Committee level Becomes evident through focus on the long-term risks and mitigations	Involve risk and compliance in project teams, and ensure objective (second line) judgement is held separately in Steering Committee
	Impact and throughput time	Critical path, escalation path	Build space for strong governance and executive calls in agile frameworks, allow for prioritization of critical projects. Implement clear escalation paths. Break deliverables into essential and non-essential features.
Business owner role	Evaluates success according to ‘fitness for use’ and participates in Agile Release Train-events. Ensures business value is delivered	Evaluates success by ensuring delivery is ‘according to specs’ and participates in steering committee. Ensures business value is delivered	Overlay steering committees where business ownership is shared across departments or teams.
Process rhythm	Program Increments – fixed rhythm	Milestones, dependent on throughput time	Pre-sync critical milestones with PI events. Reserve or scale up ART capacity for critical deliverables (‘fast lane’ or ‘priority lane’).
Change leader’s role	Release Train Engineer – responsible for process	Program- or Project manager – responsible for results	Regular consultation and mutual understanding. Tactical alignment e.g. when a large, multi-year strategic change program is launched, adapt the Agile value streams and/or teams accordingly.

Figuur 2: Welke mechanismen toe te passen om Agile samen te laten werken met klassiek programmamanagement (Turner, 2023)

“In de loop der jaren heb ik een listige paradox ontdekt. In werkelijkheid vraagt een Agile raamwerk een stabiele context, terwijl Agile is bedoeld om wendbaar te zijn. Als organisatie ben je meer wendbaar als je leert meerdere gereedschappen en methoden te gebruiken dan alleen het Agile raamwerk.”
Ithar da Costa, Innovation Executive, Stepping Stones, Conclusion Flora, APG

Twee lessen: Het is niet nodig om het wiel opnieuw uit te vinden en omarm de hybride aanpak

Voor organisaties die net beginnen met het institutionaliseren van verandering via Agile raamwerken, is het slim om gebruik te maken van de lessen van andere organisaties. Wij hebben met diverse leidinggevenden en professionals die uitgebreid betrokken zijn geweest bij het opzetten en/of werken met Agile raamwerken in combinatie met programma- en projectmanagement gesproken, en de volgende twee inzichten komen steeds naar boven:

Allereerst geloven ze dat niet elke organisatie die een Agile raamwerk aan hun repertoire van veranderingsmethoden wil toevoegen, het dure wiel opnieuw moet uitvinden als het gaat om wat werkt en wat niet.
Ten tweede stellen ze unaniem dat Agile raamwerken en traditionele methoden voor project- en programmamanagement niet in conflict moeten zijn, maar elkaar moeten aanvullen in hybride benaderingen. Dit laatste punt kan de belangrijkste les zijn.

Toekomstige interessante onderwerpen over het laten werken van Agile in strategie-executie:

We zouden graag uw input willen ontvangen over en/of vragen met betrekking tot andere perspectieven over hoe Agile kan worden ingezet in strategie-executie. Bijvoorbeeld:

Hoe de organisatorische context van belang is: het worden van een Agile-organisatie moet anders worden benaderd, afhankelijk van het type organisatie dat u wilt veranderen. Zoals met veel dingen in het leven is er geen one-size-fits-all aanpak.
‘Alleen in naam Agile.’ Tijdens gesprekken met onze klanten en verschillende professionals kwam nog een ander probleem naar voren. Soms worden methoden gekozen zonder professioneel te worden toegepast en op maat te worden geïmplementeerd, ‘Alleen in naam Agile.’ Een lage volwassenheid in zowel de Agile-benadering, het gebruik van een Agile-raamwerk, als in programma- en projectbeheer leidt niet tot resultaten, en het laten werken van combinaties van benaderingen wordt nog uitdagender (‘spot on spot’). Vooral wanneer er terloops wordt gezegd dat ‘we Agile werken,’ maar het ontbreekt aan substantieel begrip. Dit op zichzelf is al een interessant onderwerp.
Etc. Heeft u suggesties? Neem contact met ons op. Antal Ruiter, director Turner Financiële Dienstverlening en Jacques Pijl, eigenaar van Turner Strategie = Executie.

Verder lezen:

1. Over differentiatie in benaderingen. Organisaties raken ‘verloren in interpretatie.’ Verschillende veranderingsuitdagingen vereisen verschillende benaderingen, en die worden momenteel niet toegepast. We hebben eerder een blog geschreven over dit onderwerp: Waarom bewezen methoden de voorkeur verdienen in strategie-executie.

2. Over opschaling. Agile raamwerken worden voornamelijk gebruikt voor IT- en digitale kwesties, wat niet alle soorten veranderingen omvat. Er zijn ook veel veranderingen die betrekking hebben op analyse, ontwerp en opschaling. Opschaling is in het bijzonder het verwaarloosde aspect van strategie-executie.
Opschaling wordt vaak verkeerd begrepen als de overgang van versie 1.0 naar 2.0 van een minimum levensvatbaar product (MVP). Echter, opschaling is net zo complex als het gaat om de uitbreiding van een organisatie van een klein team tot honderden mensen. Lees de blog van Jacques Pijl en Frits Korthals Altes hierover: De winnende combinatie.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Inkijkexemplaar Bestel hier

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Neem contact op:

Jacques Pijl

Antal Ruiter

Opdrachten

S=E

Storytelling van zijn mystiek ontdaan

Een strategie kan inhoudelijk scherp zijn, maar alsnog kracht verliezen als zij niet goed wordt overgebracht. Storytelling van zijn mystiek ontdaan: een goed strategisch verhaal ontstaat door heldere keuzes, feiten,