Strategie-executie in een Agile wereld

Strategie = Executie

Strategie-executie in een Agile wereld

Verwar een Agile organisatie niet met een Agile methode.

Twee blogs, twee boodschappen
Blog 1: Verwar een Agile organisatie niet met een Agile methode.
Blog 2: Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma.

Antal Ruiter, director Turner Financiële Dienstverlening en Jacques Pijl, eigenaar van Turner Strategie = Executie.

Als consultants gespecialiseerd in strategie-executie komen we vaak verwarring tegen over Agile terminologie die wordt toegepast op grootschalige veranderingen enerzijds en Agile als een raamwerk voor organisatiemodellen anderzijds. Hoe benader je grootschalige veranderingen en transformaties in Agile organisaties? Kunnen verschillende benaderingen samenwerken? Waarom en hoe zou men proberen een traditionele ‘fabrieksachtige’ organisatie om te vormen tot een Agile organisatie?

We zetten ons standpunt uiteen en leggen daarbij uit dat gebruikmaken van een Agile methodologie niet hetzelfde is als organiseren met behulp van een Agile raamwerk. We tonen ook aan dat om een strategische agenda uit te voeren, je verder moeten kijken dan de beperkingen van een bepaalde methodologie of raamwerk en je moet streven naar blijvende en betekenisvolle verandering in de organisatie met behulp van een verscheidenheid aan beschikbare methoden. Daarnaast leggen we uit waarom, wanneer en hoe organisaties de fundamentele transformatie naar een Agile model kunnen inzetten.

Dit is blog één van een tweeluik over strategie-executie in een Agile wereld. In dit eerste blog geven we allereerst opheldering over de verwarring die er vaak bestaat over de term ‘Agile’ in relatie tot organisatiemodellen en raamwerken, zoals het vaak genoemde Spotify-model. Vervolgens zullen we in blog twee bespreken hoe pragmatisme de agenda voor strategie-executie moet bepalen en hoe combinaties van benaderingen, zogenaamde hybride benaderingen, moeten worden gebruikt bij pogingen om organisaties te veranderen.

Blog I: Verwar een Agile organisatie niet met een Agile methode.

Key take-aways:

Wendbare organisaties, het Spotify-model, een oude hype die nog steeds te gemakkelijk wordt gekopieerd.
Vaste verandercapaciteit: het cruciale punt.
Het wanneer en waarom van het in lijn brengen van een organisatie volgens het Spotify-model is van belang.

We komen vaak klanten tegen die hun organisaties karakteriseren als ‘Agile organisaties’. In plaats van afdelingen en divisies vinden we grids, squads, blocks, chapters, of guilds. Maar wanneer we dezelfde klanten helpen bij de strategie-executie van een bepaald initiatief, merken we op dat de onderliggende methodologieën voor het benaderen van verandering verre van Agile zijn. Nog steeds worden er projectinitiatiedocumenten verwacht, zijn er stuurgroepen en strenge requirements voordat er budget wordt toegekend als er iets moet worden gebouwd of veranderd. Op het eerste gezicht lijkt dit tegenstrijdig. We betogen echter dat deze verwarring voortkomt uit een eenvoudig misverstand tussen enerzijds het organiseren van jezelf met behulp van een Agile-raamwerk en anderzijds het gebruik van Agile methodologieën bij de executie van een verandering of initiatief. Er zijn organisaties die beide doen en er zijn organisaties die dat niet doen.

“Overgaan naar een agile organisatie is complex en kan alleen slagen als het topmanagement echt begrijpt wat dit betekent, begrijpt wat wel en niet kan worden opgeleverd en hier ook volledig achter staat.”

Onno Zwaagstra, voormalig Agile portfolio manager, Aegon

Wendbare organisaties, het Spotify-model, een oude hype die nog steeds te gemakkelijk wordt gekopieerd.

Ongeveer 10 jaar geleden werd het in Noordwest-Europa populair om het Spotify-model te gebruiken als een organisatorisch raamwerk om samenwerking en innovatie binnen een bedrijf te bevorderen. Het model wordt vaak geassocieerd met Agile methodologieën en een ‘wendbare organisatie’ is in ieder geval in Nederland vrijwel synoniem met de toepassing van een variant van het zogenaamde Spotify-model, of zoals in veel gevallen, het aannemen van het Scaled Agile Framework (of SAFE, zoals het bekend staat). Vandaar de verwarring.

Talloze organisaties maken gebruik van ofwel het Spotify-model of een raamwerk (bijv. SAFe).
Een aantal voorbeelden:

ING en ABN AMRO, twee Nederlandse multinationale verzekerings-, bank- en financiële dienstverleningsmaatschappijen, hebben het Spotify-model geïmplementeerd om communicatie en samenwerking tussen hun medewerkers te verbeteren.
Aegon, een grote Nederlandse verzekeringsmaatschappij, maakt gebruik van SAFe.
LEGO, een Deens speelgoedbedrijf, heeft het Spotify-model gebruikt om haar teams te structureren en een cultuur van innovatie en experimentatie te bevorderen.
Philips, een Nederlandse multinational op het gebied van technologie, heeft het Spotify-model geïmplementeerd in haar teams voor digitale productontwikkeling om efficiëntie en wendbaarheid te verbeteren.
Ericsson, een Zweeds multinational telecommunicatiebedrijf, heeft het Spotify-model gebruikt om cross-functionele teams te creëren die samenwerken om producten sneller te ontwikkelen en af te leveren.
SoundCloud, een muziekstreamingplatform, heeft het Spotify-model aangenomen om haar engineeringteams te structureren en de samenwerking tussen ontwerpers, ontwikkelaars en productmanagers te verbeteren.
Zalando, een Duitse online-mode retailer, heeft het Spotify-model in haar technologieafdeling geïmplementeerd om een cultuur van innovatie en wendbaarheid te bevorderen.

Het Spotify-model is een organisatorisch raamwerk dat werd ontwikkeld door het muziekstreamingbedrijf om samenwerking, innovatie en wendbaarheid binnen hun bedrijf te bevorderen. Het Spotify-organisatiemodel is niet uitgevonden door één persoon, maar werd gedurende enkele jaren door medewerkers bij Spotify ontwikkeld. Het model evolueerde als gevolg van de snelle groei van het bedrijf en de noodzaak om een cultuur van innovatie en wendbaarheid te behouden in een snel veranderende industrie.

Het Spotify-model bouwt voort op verschillende management- en organisatietheorieën, waaronder Agile-methodologieën, Lean startup-principes en Holocratie. Het model wordt gekenmerkt door kleine, zelforganiserende teams genaamd squads die samenwerken om producten te ontwikkelen en af te leveren. Deze squads zijn georganiseerd in grotere groepen genaamd tribes. Er zijn ook communities rondom expertisegebieden genaamd guilds en chapters die aanvullende mogelijkheden bieden voor samenwerking en kennisdeling.

Het Spotify-model is populair geworden bij financiële- en technologische organisaties, maar ook bij andere organisaties die streven naar een meer wendbare en innovatieve cultuur. Het is echter belangrijk op te merken dat het model geen one-size-fits-all oplossing is, en dat veel organisaties het aan moeten passen aan hun specifieke behoeften en omstandigheden. Bovendien blijft het Spotify-model in de loop der tijd evolueren naarmate nieuwe uitdagingen en kansen zich voordoen, wat de toewijding van het bedrijf aan continue verbetering en test en trials weerspiegelt. Opmerkelijk genoeg is Spotify zelf afgestapt van het oorspronkelijke model.

Een aantal belangrijke kenmerken van het Spotify-model

Squads zijn kleine multidisciplinaire teams verantwoordelijk voor een specifiek deel van het product. Iedere squad is zelf organiserend, wat betekent dat autonomie hebben om te beslissen hoe ze werken en waaraan er wordt gewerkt. Een squad bestaat doorgaans uit 6-12 personen.
Tribes zijn verzameling van squads die samenwerken aan een groter deel van het product. Tribes zijn doorgaans georganiseerd rondom een specifiek klant- of productdoel, waarbij er een tribe-leider verantwoordelijk is voor het beheren van de algehele richting van de tribe.
Chapters zijn groepen mensen met vergelijkbare vaardigheden of interesses, ongeacht tot welke squad of tribe ze behoren. Chapters zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen en delen van kennis binnen de organisatie en ze bieden een platform voor mensen om van elkaar te leren.
Guilds zijn communities die een gemeenschappelijk interesse of passie delen, ongeacht tot welke squad of tribe ze behoren. Guilds bieden een forum voor mensen om te verbinden en samen te werken aan onderwerpen buiten hun normale werkzaamheden.
Wendbare methodologieën: Het Spotify-model is gebouwd op agile methodologieën, die de nadruk leggen op samenwerking, flexibiliteit en snelle iteratie. Dit omvat praktijken zoals continue integratie en levering, test-gedreven ontwikkeling en gebruikersgericht ontwerp.
Continue verbetering: Het Spotify-model benadrukt continue verbetering en experimenteren. Teams worden aangemoedigd om nieuwe dingen uit te proberen, te leren van hun fouten en hun processen aan te passen op basis van feedback.
Een gegeven verandercapaciteit: een bepaald aantal squads en tribes beheert veranderingen in de organisatie, of het nu gaat om IT-systemen, processen en producten of diensten.
Over het algemeen is het Spotify-model ontworpen om een cultuur van autonomie, innovatie en samenwerking te creëren. Door teams te organiseren rond kleine, zelforganiserende squads en een cultuur van experimenteren en continue verbetering te bevorderen, kunnen organisaties wendbaarder worden en beter reageren op veranderende klantbehoeften.

Vaste verandercapaciteit: het cruciale punt

De belangrijkste aantrekkingskracht van dit model, althans zoals het is geïmplementeerd in veel Europese multinationals, ligt in de gegeven omvang of capaciteit van de veranderteams. Men zou zelfs cynisch kunnen beweren dat de populariteit van het Spotify-model grotendeels te danken is aan de potentiële besparingen die het biedt door de totale kosten van veranderen te verlagen. Waar traditioneel de strategie-executie van veranderingen apart van de organisatie zou zijn georganiseerd in een op zichzelf staand project, dwingt dit model alle veranderingen door de squads, grids of tribes zelf te laten uitvoeren. Als er iets belangrijkers langskomt en er onvoldoende verandercapaciteit is, moet er eerst iets anders stopgezet worden.

Deze manier van het vaststellen van de capaciteit voor verandering vereist een sterk proces van prioritering om de initiatieven te kiezen die het belangrijkst zijn. In feite is het afdwingen van de organisatie om keuzes te maken het belangrijkste, maar tegelijkertijd ook het minst goed geïmplementeerde deel van dit model. Dit deel leidt vaak tot belemmeringen voor verandering, zoals we hieronder zullen zien in deel twee van deze uiteenzetting.

“Men zou zelfs cynisch kunnen beweren dat de populariteit van het Spotify-model grotendeels te danken is aan de potentiële besparingen die het biedt door de totale kosten van veranderen te verlagen.”

Het wanneer en waarom van het in lijn brengen van een organisatie volgens het Spotify-model is van belang

Hoewel het specifiek werd ontworpen voor de unieke context van Spotify, kunnen andere organisaties overwegen om het Spotify-model om verschillende redenen te implementeren:

Beheer van constante verandering: een organisatie die een constante stroom van verbeteringen en vernieuwingen moeten doorvoeren, waarbij business en IT met elkaar verweven zijn en voortdurende verandering is vereist.
Duidelijke waardestromen: het creëren van duidelijke waardestromen waarbij run en change coherent kunnen worden beheerd.
Schaalbaarheid: Het Spotify-model staat bekend om zijn vermogen om Agile initiatieven op te schalen binnen grote organisaties. Het biedt een raamwerk dat samenwerking en coördinatie tussen meerdere teams mogelijk maakt terwijl een gevoel van autonomie en eigendom wordt behouden.
Wendbare principes: Het Spotify-model sluit aan bij Agile principes zoals iteratieve ontwikkeling, continue verbetering en multidisciplinaire teams. Het bevordert adaptieve planning, snellere levering van waarde en een grotere focus op de klant.
Samenwerking en communicatie: Het Spotify-model benadrukt het belang van communicatie en kennisdeling tussen teams, wat een cultuur van samenwerking bevordert en silo’s vermindert. Het stimuleert de vorming van communities binnen een expertisegebied en bevordert transparantie en zichtbaarheid binnen de organisatie.
Autonomie en afstemming: Het Spotify-model balanceert autonomie en afstemming door teams te organiseren in kleinere squads met een duidelijke missie en de bevoegdheid om beslissingen te nemen. Deze squads worden vervolgens gegroepeerd in tribes, chapters en guilds om afstemming met de doelen van de organisatie te waarborgen en leren en groei te faciliteren.
Continue leren: Het Spotify-model benadrukt een cultuur van continu leren en verbeteren. Het moedigt aan om te experimenten, risico’s te nemen en te leren van mislukkingen, waardoor teams zich kunnen aanpassen en hun werkwijzen kunnen evolueren op basis van feedback en inzichten.

Er zijn echter hoge kosten verbonden aan de implementatie van het Spotify-model, en zelfs nog hogere kosten als het slecht wordt geïmplementeerd. Iets wat we helaas maar al te vaak tegenkomen. De organisaties die het meest profiteren van het Spotify-model zijn in onze ervaring de organisaties die zich organiseren rondom een duidelijk verenigend principe. Dat is waar we op doelen wanneer we het hebben over het creëren van duidelijke waardestromen, waarbij run en change coherent kunnen worden beheerd (zie punt 2 hierboven).

Het volgende voorbeeld zal dit concept verduidelijken: Bij Spotify houden teams toezicht op een deel van de processen en systemen die nodig zijn om het platform soepel te laten draaien. Iedereen begrijpt zijn positie in het geheel, het streamingplatform is het verenigende principe. Een bank daarentegen kan bestaan uit een aantal vaak concurrerende organisatorische eenheden, bijvoorbeeld zakelijk bankieren, private banking, particulier bankieren, die allemaal strijden om een beperkte set van middelen. Er zijn onderdelen die worden gedeeld over deze organisatorische grenzen heen, en onderdelen die uniek zijn voor iedere eenheid. Run- en changeprogramma’s lopen over deze organisatorische grenzen heen. Dit maakt het moeilijk om één enkel verenigend principe aan te wijzen en als gevolg daarvan is het de balans of afstemming tussen autonome teams die daaronder lijdt. We beweren niet dat het onverstandig is om het Spotify-model in deze gevallen te implementeren (zie de bovenstaande lijst met voorbeelden van veel financiële dienstverleningsbedrijven die het hebben geïmplementeerd), maar dat als je ervoor kiest dit wel te doen, je harder moet werken om ieders rol en deel in het geheel te verduidelijken. Evenals om een zeer robuust prioriteringsproces te implementeren dat door zijn aard de autonomie die teams hebben over hun eigen werk zal beperken.

“In feite is het afdwingen van de organisatie om keuzes te maken het belangrijkste, maar tegelijkertijd ook het minst goed geïmplementeerde deel van dit model. Dit deel leidt vaak tot belemmeringen voor verandering.”

Toekomstige interessante onderwerpen over het laten werken van Agile in strategie-executie:

We zouden graag uw input willen ontvangen over en/of vragen met betrekking tot andere perspectieven over hoe Agile kan worden ingezet in strategie-executie. Bijvoorbeeld:

Hoe de organisatorische context van belang is: het worden van een Agile-organisatie moet anders worden benaderd, afhankelijk van het type organisatie dat u wilt veranderen. Zoals met veel dingen in het leven is er geen one-size-fits-all aanpak.
‘Alleen in naam Agile.’ Tijdens gesprekken met onze klanten en verschillende professionals kwam nog een ander probleem naar voren. Soms worden methoden gekozen zonder professioneel te worden toegepast en op maat te worden geïmplementeerd, ‘Alleen in naam Agile.’ Een lage volwassenheid in zowel de Agile-benadering, het gebruik van een Agile-raamwerk, als in programma- en projectbeheer leidt niet tot resultaten, en het laten werken van combinaties van benaderingen wordt nog uitdagender (‘spot on spot’). Vooral wanneer er terloops wordt gezegd dat ‘we Agile werken,’ maar het ontbreekt aan substantieel begrip. Dit op zichzelf is al een interessant onderwerp.
Etc. Heeft u suggesties? Neem contact met ons op.

Antal Ruiter, director Turner Financiële Dienstverlening (aruiter@turner.nl) en Jacques Pijl, eigenaar van Turner Strategie = Executie (jpijl@turner.nl).

Verder lezen:

1. Over differentiatie in benaderingen. Organisaties raken ‘verloren in interpretatie.’ Verschillende veranderingsuitdagingen vereisen verschillende benaderingen, en die worden momenteel niet toegepast. We hebben eerder een blog geschreven over dit onderwerp: Waarom bewezen methoden de voorkeur verdienen in strategie-executie.

2. Over opschaling. Agile raamwerken worden voornamelijk gebruikt voor IT- en digitale kwesties, wat niet alle soorten veranderingen omvat. Er zijn ook veel veranderingen die betrekking hebben op analyse, ontwerp en opschaling. Opschaling is in het bijzonder het verwaarloosde aspect van strategie-executie.
Opschaling wordt vaak verkeerd begrepen als de overgang van versie 1.0 naar 2.0 van een minimum levensvatbaar product (MVP). Echter, opschaling is net zo complex als het gaat om de uitbreiding van een organisatie van een klein team tot honderden mensen. Lees de blog van Jacques Pijl en Frits Korthals Altes hierover: De winnende combinatie.

Het is daarom belangrijk op te merken dat het Spotify-model geen one-size-fits-all oplossing is. Elke organisatie moet zorgvuldig haar eigen context, cultuur en specifieke behoeften evalueren voordat ze overweegt om een willekeurig Agile-raamwerk te adopteren. Organisaties kunnen ervoor kiezen om inspiratie op te doen uit het Spotify-model en het aan te passen aan hun unieke omstandigheden en doelen. Bij het kijken naar veel organisaties die Agile modellen hebben aangenomen, blijkt een gelijkenis met het Spotify-model, maar gelukkig altijd op maat gemaakt naar hun specifieke context.

In het volgende blog van dit tweeluik over strategie-executie in een Agile wereld zullen we uiteenzetten hoe pragmatisme de agenda voor strategie-executie moet bepalen en hoe gecombineerde benaderingen, zogenaamde hybride benaderingen, moeten worden gebruikt bij pogingen om organisaties te veranderen. We zullen ook betogen dat er situaties zijn waarin een Agile-methodologie geen zin heeft: als je weet wat je wilt en weet hoe je daar moet komen, kan een sequentiële, ‘waterval’-benadering sneller en goedkoper zijn en leiden tot betere resultaten, zelfs als het binnen de kaders van een squad of chapter valt.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Inkijkexemplaar Bestel hier

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Neem contact op:

Jacques Pijl

Antal Ruiter

Opdrachten

S=E

Storytelling van zijn mystiek ontdaan

Een strategie kan inhoudelijk scherp zijn, maar alsnog kracht verliezen als zij niet goed wordt overgebracht. Storytelling van zijn mystiek ontdaan: een goed strategisch verhaal ontstaat door heldere keuzes, feiten,