Too big to fail or too big move?

Digitalisering financiële sector te traag

Apple Pay is al actief in meer dan 10 Europeesche landen. Ook andere innovaties in de financiële sector komen van buiten; zoals nieuwe marktplaatsen (transparante schuldenhandel), infrastructurele betaalfuncties in combinatie met micro-krediet en closed economy platforms (Amazon). Hiernaast dwingt Europese wetgeving openheid (PSD2 dienstverlening dat snel zal leiden tot account aggregation zoals recent voor Bunq/Rabo), en zijn de verwachtingen van klanten steeds veeleisender: alles op je mobiel, alles makkelijk en frictieloos. Drie krachten die vandaag de dag tezamen voor grote veranderingen zorgen bij financiële dienstverlening. Het zijn echte bedreigingen.

De financiële sector zou ‘too big to fail’ zijn. Ondertussen duiken links en rechts challengers op die steeds meer stukjes van de financiële dienstverlener van de toekomst laten zien. Nieuwe platforms vervangen de silo’s van de huidige, dure infrastructuur; schaalbaar tegen minimale kosten. Of er is sprake van ‘added value’ in een geïntegreerde, open relatie met klanten.

De ontwikkelsnelheid van banken en verzekeraars in digitale transitie is daar(en)tegen te gering. Wat banken en verzekeraars ooit groot maakte, namelijk een zoektocht naar schaal en efficiënte productfabrieken, maakt ze nu ‘too big to move’. Er is teveel legacy en te weinig vernieuwend DNA. Niet too big to fail maar too big to move!

Onze banken en verzekeraars spelen met te hoge operationele kosten en geldverslindende compliance een ratrace richting verlies, wat een constante focus op efficiencyverbetering vergt: focus op de interne fabriek gebiedt standaardisatie, schaalvergroting, versimpeling. Tegelijkertijd, als zichzelf respecterende instelling, zoeken en experimenteren ze in nieuwe digitale dienstverlening: enerzijds (en deels gedwongen door PSD2) duiken overal API’s in processen en diensten van oude producten op, anderzijds zijn alle instellingen bezig met FinTech fondsen, innovatiecentra, bootcamps en hackatons.

En hoe er wordt geïnnoveerd is net zo belangrijk: complete reorganisaties pretenderen dat het mogelijk moet zijn om organisaties van 45.000 of meer werknemers te laten werken zoals startups van maximaal 450: van squads, grids en tribes tot agile customer journeys of predictive analytics op de werkvloer.

Mooie initiatieven, maar het gaat niet snel genoeg. Kostenreductie en vernieuwing worden bemoeilijkt door dezelfde (schaal)argumenten als waardoor ze zijn ontstaan. Een tanker wordt niet zomaar een speedboat.

Vergelijk: ooit domineerden partijen als Kodak en Fuji de wereld van de fotografie. Hun waarde is inmiddels gedecimeerd. De financiële sector moet versnellen in een transitie die onvermijdelijk is; een systeemwijziging heeft plaats, een nieuwe paradigma is nodig bij topmanagement, en niet een die je alleen doorgrondt door de obligate jaarlijkse pelgrimstocht naar Silicon Valley van Nederlandse bestuurders. Op deze manier duurt het te lang. We hebben de handen (te) vol aan het instituut zelf. Banken en verzekeraars kunnen beter het verleden loslaten om verder te komen. Het is niet de vraag of, eerder wanneer.

Er zijn al snel zes remmende factoren in digitale transitie, zowel technisch als cultureel (DNA) van aard:

  • Er is een structuur vol moeilijk overbrugbare silo’s en lagen;
  • De ‘going concern’ kent dure compliance en ict-/efficiency reparaties;
  • Men alloceert te weinig innovatiebudget om de aandeelhouders nog een kip met gouden eieren voor te kunnen houden;

en de belangrijkste drie;

  • Het DNA van een financiële dienstverlener is van nature niet gericht op risico’s nemen, terwijl nu juist ondernemerschap aan de orde is;
  • De “financiële diensterlener als fabriek” metafoor, met haar product managers en back-, mid- en frontofices, staat vernieuwing in de weg: nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op open ecosystemen zijn noodzakelijk;
  • Vernieuwen vraagt om andere skills, meer design thinking competenties. Niet het bestaande verbeteren, maar de werkelijk dagelijkse problemen van klanten oplossen. Niet alleen het ‘WAT’ moet anders, ook de manier waarop, het ‘HOE’, moet op de schop.

Voorwaar geen gemakkelijke handicaps om snelheid te creëren in de realisatie van digitale dienstverlening. Schaal en competenties staan snelheid in de weg. Meer van hetzelfde werkt niet. De sector kan zich niet, als Baron van Munchausen, van binnenuit vernieuwen. Ander DNA is nodig voor het maximaliseren van waarde met en voor klanten in het netwerk.

Het is nog niet te laat. In de veranderstrategie is meer snelheid het belangrijkste devies. Doorgaan op de huidige weg, met wat pappen en nathouden de kop in het zand, hopen op een wonder is geen optie meer. Ook het inzetten op nieuwe initiatieven op de geleidelijke manier, levert te weinig ruimte voor echte vernieuwing. Alleen door bestaand van nieuw te scheiden, een sterfhuisvariant, ontstaat de redding van de voortgang.

Financiële instellingen moeten een hogere innovatiesnelheid omarmen. Continue en verhoogde investeringen in technologie, operating models, nieuwe manieren van werken en een meer ondernemende cultuur zijn onvermijdelijk. En hoe ze aan de toekomst bouwen is net zo belangrijk als wat ze bouwen: agile en devops, zonder silo’s, met constante aandacht voor customer journeys ipv van interne processen. Zo is executiekracht strategisch geworden.

Too big to move kan maar één ding betekenen; maak jezelf klein. Dat kan enkel door het oude los te laten.

Frits Korthals Altes, Director digitale transitie Turner

Peter de Bruin, Partner Turner

Antal Ruiter, Director Banking, Turner

Geïnspireerd geraakt? Neem dan contact op met:

Frits Korthals Altes

Peter de Bruin

Antal Ruiter